Vorbemerkung

Nach J.P. Kotter fällt es uns Menschen sehr schwer Veränderungen durchzuführen.

Unser Lösungsansatz verspricht die adaptive und kleinteilige Entwicklung der einzelnen Organisationseinheiten unabhängig voneinander.

Ziel

Das Ziel dieser Art Organisationentwicklung weg vom Big Bang in Richtung einer adaptiven Entwicklung ist die Anpassungsgeschwindigkeit einer KMU extrem zu steigern um den Kunden die Leistung zu bieten, die gerade gewünscht wird.

Grundlage St. Galler Management Modell (V3)

Seit den 1950er Jahre entwickelt die Universität St. Gallen ein Modelll, das einen Be-zugsrahmen für das Management eines Unternehmens darstellt. Seit 1991 enthält dieses Modell drei Ebenen der Unternehmensführung, die uns bei Veränderungen des Unter-nehmens eine weitere Leitplanke des Handels geben können.

Im von uns verwendeten Modell (Version 3) werden in der Ebene der Ordnungselemente in die Themenbereiche Unternehmenspolitik, Strategie, Struktur und Kultur gegliedert.

Diese Ebene hat einen Gliederungscharakter für die Ebene der Prozesse.

Der Management-, die Leistungs- und die Unterstützungsprozess beschreibt die wiederkehrenden Abläufe in einem Unternehmen.

Die Entwicklungsmodi unterscheiden dabei die drei vorgenannten in Optimierung (für einen bestehenden Prozess eine Anpassung einleiten) und Erneuerung (einen neuen Prozess etablieren).

Was ist denn ein Veränderungsprozess?

Den einen Veränderungsprozess gibt es nicht.
Mittelmaß ist das Streben nach Imperfekten.

Sie finden in der Literatur oft die Definition, dass sich Arbeitsqualität in folgenden Teilbereichen verändern lässt:

• Produktqualität
• Effizienz
• Produktivität
• Zeit
• Kommunikation

Es stellen sich dabei immer wieder ähnliche Fragen...

• Wie können unsere Produkte besser werden?
• Wie ist es möglich unsere Produkte billiger zu produzieren?
• Wie können wir mehr Produkte zu produzieren?
• Wie ist es möglich, Produkte schneller zu produzieren?
• Wie können wir Kundenfreundlicher werden?

Aber eine Veränderung ist nicht alleine die Einführung

• eines neuen Werkzeug
• einer neuen Maschine
• einer neuen Warenwirtschaft oder
• der Markteintritt in Südosteuropa.

Diese technischen Veränderungen, die durch eine neue innovative Technologie, Verknappung von Budget bzw. Finanzmitteln, einem auslaufenden Wartungsvertrag, einer Restrukturierung von einem oder mehrerer Prozesse hervorgerufen werden, sind keine Veränderungen in den hier betrachteten Prozess.

Der hier betrachtete Veränderungsprozess ist wesentlich schwieriger zu gestalten und wirkt im Schatten der genannten , vermeintlich technokratisch per Projekt, Arbeitsanweisung oder Prozessbeschreibung behandelbar aber defacto ist er durch seine Komplexität aufgrund der Mitwirkung von Menschen ungleich schwerer beherrschbar.

• Wer übernimmt nach der Einführung die Themen, die bisher ungeschriebenes Gesetz waren. Was macht Kätchen Müller nach der Prozessoptimierung?
• Ist mein Unternehmen denn wirklich international aufgestellt?
• Kenne ich die Umgangsformen in den Ländern in denen ich Geschäfte machen will?
• Weiß ich, was "Pajero" auf Spanisch bedeutet?

Ein Veränderungsprozess ist eine Veränderung der Unternehmenskultur und damit eine Veränderung des Selbstverständnis und des Umgangs miteinander. Workflow, Prozesse (EPKs etc.), Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen unterstützen den Veränderungsprozess, begleiten und erklären ihn, aber sie können die von jedem Einzelnen individuell erlebte Veränderung nur in einem geringen Maß unterstützen. Jeder einzelne Mitarbeiter in der Sichtweise als Mensch steht bei einem Veränderungsprozess im Mittelpunkt, da er sich aus seiner Komfortzone in neues, unbekanntes Gebiet begeben muss. Die Wahrnehmung, der Umgang und damit die Akzeptanz und Umsetzung einer Veränderung sind individuell unterschiedlich. Wer dies nicht beachtet, erhöht das Risiko der Zielverfehlung der eingeleiteten Veränderung.

Bionik

Der menschliche Körper macht es uns vor. Stellt man sich die Stituation eines Unfalls vor, kann man sehen, das plötzlich Erblindede andere Sinne besser nutzen können und sich so auf die neue Gegebenheit umstellen. Ausgelöst durch einen Big Bang, den Unfall.

Allerdings dürfte den Menschen die Vorstellung des adaptiven Lernens unseres Gehirns die angenehmere Vorstellung sein. Bis in das hohe Alter fällt es uns leichter, sukzessive aber stetig zu lernen und uns zu verändern als uns durch eine von aussen vorgegeben Lernprozedur zu "quälen".

Das bedeutet für die adaptive Entwicklung, ein Organismus ist prinzipiell in der Lage, schwache oder fehlende Funktionen durch andere zu ersetzen.

Bedingungen für adaptive Entwicklung

Die Vorbedingung für eine adaptive Entwicklung einer Organisation sind simpel und doch komplex in der Realisierung. Die absolute Vorbedigung ist eine transparente und zielorientierte Kommunikation; wie sonst sollen "die Anderen" wissen, wie es gerade läuft".

Im digitalen Zeitalter kann dies durch EDV Systeme (Prozessunterstützung in einzelnen Systemen, Kommunikations- und Wissensmanagementsystemen) unterstützt, erfolgen, eine strategische, übergeordnete Kommunikation, von Angesicht zu Angesicht, mit anschliessender zielgerichteter Informationskaskade ist für den Erfolg dennoch unabdingbar.

Die adaptive Entwicklung, der Pivit auf der Stelle, bedarf das die Gesamtorganisation, die Aussagen wie "das haben wir schon immer so gemacht" oder "das ist meine Verantwortung", nicht kennt.

Diese Punkte führen zu komplexen Herausforderungen innerhalb bestehender Organisationen, denn der Organisationsgrad, das "Ausmaß, in dem das Verhalten der Organisationsteilnehmer durch Vorschriften, Normen und Regeln formalisiert ist. " wird so reduziert, dass Improvisation Vorrang vor der Disposition und diese wiederum Vorrang vor der Organisation hat. Als Ergebnis ist zu bemerken, dass die Stabilität sinkt und die Elestizität wächst.


Gesamtorganisatorisch muss die adaptive Entwicklung selbstverständlich auf die Gegebenheiten der Organisation angepasst werden.

Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob die Gesamtorganisation in einer Linien oder Matrixorganisation aufgestellt ist. Prinzipiell eignen sich Linienorganisationen besser für die adaptive Entwicklung als Matrixorganisationen. Matrixorganisationen bringen auf der anderen Seite per se ein in sich geschlossenes adaptives Entwicklungspotential mit sich.

Führungs- und Fachkarriere in der adaptiven Entwicklung

Die Fachkarriere ist typischerweise geprägt von selbstständiger Weiterentwicklung des Einzelnen.

"Vor allem junge Manager und weibliche Führungskräfte haben weniger Interesse daran, Führungsverantwortung zu übernehmen" . Eine Fachkarriere scheint entsprechend die Lösung des Führungskräftemangels zu sein. Aber "in etlichen Firmen gilt: Wer nicht führt, gilt nicht als erfolgreich." und "Scholz hält die Fachkarriere insgesamt für entbehrlich, weil sie ein Placebo für diejenigen sei, die keine richtige Karriere machen könnten oder dürften. In Wirklichkeit sei die Fachlaufbahn nur ein Pro-Forma-Ersatz für fehlende Karriereperspektiven"

In Anlehnung an das von Eric J. Evans propagierte Domain Driven Design können die "primus inter pares" der Fachkräfte die Ansprechpartner innerhalb der Projekttätigkeiten einer Matrixorganisation für dedizierte Bereiche sein. Diese sollten wiederum organisatorisch mit Produkten des Unternehmens gekoppelt sein.

In der adaptiven Entwickung liegt der eine Schwerpunkt der Führungsaufgabe in der Kommunikation über die Informationskaskade und der Abstimmung der kleinteiligen Entwicklung an die strategischen Ziele des Unternehmens.

Der zweite Schwerpunkt liegt in der Motivation und damit dem Erklären der Sinnhaftigkeit der Aufgabe in Bezug auf den Einzelnen. Die Fähigkeiten der entstehenden Aufgaben aus den Schwerpunkte stellt eine große Herausforderung an die Führungskräfte.

Die Vermeidung des Peter Prinzips ist ein Erfolgsfaktor für die adaptive Entwicklung, denn für die Führungsaufgaben in einer adaptiven Organisation sind Fähigkeiten wie Selbstvertrauen, Sicherheit, Selbstbeherrschung ebenso wichtig wie konsequent, berechenbar, verbindlich und gerecht zu sein. Eine Führungskraft muss darüber hinaus auch das Ganze sehen können und wollen sowie den Bezug zum Detail herstellen können. Eine Kultur des Forderns und Förderns wird vorallem in Bezug auf die "Zellteilung" wichtig. Last but not least muss die Führungskraft Vorbild sein und Verantwortung übernehmen. Werden diese Aussagen zu Phrasen, kann eine adaptive Organisation nur im Chaos versinken.

Change Agents

Den Beratern im Prozess der Organisationsentwicklung fällt eine besondere Aufgabe zu. Diese bringen sich in den adaptiven Entwicklungsprozess aktiv ein und beeinflussen diesen, indem sie forcieren, steuern, bremsen. Der Change Agent muss über die Techniken der Verhaltenssteuerung verfügen.

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur bilden die Leitplanken innerhalb sich die Beteiligten der Organisation entscheiden und verhalten. Sie erlaubt oder verbietet bestimmtes Verhalten und schafft so Identität. Als Teil der Identität erhält der Mitarbeiter einen Lösungsraum für Entscheidungen. Die Unternehmenskultur kann nur bedingt direkt gesteuert werden wird aber direkt von den Führungskräften durch deren Handeln und durch deren nicht Handeln beeinflusst.

Eine streng hierarchische Struktur über Vorgaben und Zielerreichungsmessung scheidet für ein Veränderungsvorhaben mit dem Ziel eine Unternehmenskulturveränderung aus. Kultur kann nur im Herzen der Mitarbeiter, nicht über die Aufsummierung der Abarbeitung des „Laufzettels B13“ erfolgen.

Informationskonzept

Im angelsächsischen und mitteleuropäischen Kulturraum werden Informationen nach dem Muster "Muss man wissen" bzw. "Kann man wissen" klassifiziert.

Man erwartet als Informationsempfänger eine Filterung nach Priorität und Wichtigkeit, um effektiv und zielgerichtet zu informieren.

Basierend auf dem Prinzip, das eine Entscheidung nicht mehr leichter fällt, wenn eine gewisse Informationsfülle erreicht ist, wird in einigen Regelwerken (Paretoprinzip, "Don´t overthink it") darauf gebaut, "die Informationsbeschaffung dann beendet ist, sobald die Grenzkosten der Informationsbeschaffung höher werden als der Grenznutzen der Information."

Informationen gehören demnach immer zu einer Problemlösung.
Entsprechend muss der Probleminhaber im Moment der Entscheidung für einen Lösungsansatz auf die entsprechende Information zugreifen können.
Die Wirtschaftslehre besagt, dass Entscheidungen eines Individuums, nicht eines Kollektivs, aus drei Teilen bestehen. Dem Ziel, den vorhanden Handlungsrestriktionen und den Alternativen zur Erreichung des Ziels.

Eine Entscheidung ist die Wahl zwischen mehreren Alternativen inkl. der Unterlassungsalternativen.

Die transparente Informationspolitik hilft allen Beteiligten. Optimalerweise wird das Unternehmen durch eine transparente Informationskultur durch die Veränderung geführt. Nichts aber auch Garnichts ist problematischer für eine Veränderung als Geheimniskrämerei. Es gibt keine Themen, die sie nicht mit ihrer verantwortungsbewussten Belegschaft besprechen können.

Kommunikationskonzept

Bei der Kommunikationsplanung bestimmen die Verantwortlichen die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der Beteiligten/Betroffenen und entwickeln den Kommunikationsplan. Dieser regelt z.B. Art, Umfang, Detaillierungsgrad, Häufigkeit und Verteiler. Die zielgerichtet Kommunikation sollte dabei nach definierten Kommunikationskaskaden gelöst werden.

Ein dabei zu beachtender problematischer Themenbereich betrifft dabei die formelle bzw. informelle Kommunikation und den Effekt der SFO ivM individuellen Regeln.

Vor- und Nachteile

Die Vorteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten

• prinzipiell optimal einsetzbare Ressourcen (agil)
• schnelle Anpassung an die Verfügbarkeit von Personalressourcen
• schnelle Anpassung an das Wissen der verfügbaren Personalressourcen
• extreme Skalierbarkeit durch die Umverteilung (Shift) von Verantwortungen entsprechend der aktuellen Ressourcen
• Organisationsentwicklung wird Teil der Zielvorgaben der Führungskräfte

Die Nachteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten

• Stab- und Untestützungsstellen passen die Verwaltungsstrukturen laufend an (Personal, Buchhaltung, Controlling etc.)
• (Informations-)Blockade Einzelner kann zu Prozessverzögerungen führen
• dokumentierte bzw. zertifizierte Abläufe (Prozesse) müssen öfter bzw. schneller angepasst werden
• schwierige Implementation bei Matrix-Linien Organisationen
• die Koordination der Kommunikation in Matrixorganisationen muss in der Schnittstelle stattfinden und laufend neu konfiguriert werden
• wechselnde Verantwortungen führen unter Umständen zu Verwirrung und zu Verlangsamung des Organismus
• komplexe Hersausforderung der Synchronisation strategischen und der kleinteiligen Organisationsentwicklung

Auszug aus „Flexible Arbeitszeitmodelle zur Steigerungder Arbeitgeberattraktivität“
Autor: Sandra Sklors

War for Talents, demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind Stichworte, die in der zukünftigen Arbeitswelt von prägender Bedeutung sind. Unternehmen müssen sich zuneh-mend die Frage stellen, wie sie von internen und externen Zielgruppen als attraktiver Arbeit-geber wahrgenommen werden können. Zunächst muss ein einheitliches Verständnis für Ar-beitgeberattraktivität und bedeutende Einflussfaktoren geschaffen werden.

Definition Arbeitgeberattraktivität

Aufgrund der Komplexität des Begriffs der Arbeitgeberattraktivität liegt in der Literatur kei-ne einheitliche Definition vor (Holste, 2012; Pattnaik & Misra, 2014).

In dieser Arbeit wird die Arbeitgeberattraktivität als die Anziehungskraft eines Arbeitgebers definiert. Eine Attraktion ist dabei etwas, „was durch seine Außerordentlichkeit, sein Hervor-stechen große Anziehungskraft ausübt, staunendes und gespanntes Interesse erregt“ (Dudenredaktion, kein Datum). Somit kann die Arbeitgeberattraktivität verstanden werden als eine Anziehungskraft, die von einem Unternehmen ausgeht und dessen subjektiv wahrge-nommenen Eigenschaften positiv von einem Arbeitnehmer gewertet werden (Berthon, et al., 2005). Die Arbeitgeberattraktivität bezieht sich zudem auch auf die Wahrnehmung des Ar-beitnehmers, ob dieser einen Arbeitsplatz beim Unternehmen positiv wahrnimmt oder den bekennenden Wunsch äußert, für ein Unternehmen zu arbeiten und sich bewirbt (Pattnaik & Misra, 2014).

Die Mitarbeitergewinnung und -bindung stellen die Kernfunktionen der Arbeitgeberattraktivi-tät dar, da eine Anziehungskraft auf potentielle Arbeitnehmer ausgeübt wird und gleichzeitig ein starkes Commitment von bestehenden Mitarbeitern ausgeht (Huf, 2007). Je attraktiver ein Arbeitgeber von Arbeitnehmern wahrgenommen wird, umso stärker ist der Markenwert als Arbeitgeber (Berthon, et al., 2005).

Bei den Arbeitgebereigenschaften handelt es sich um die „substanzielle Attraktivität eines Arbeitgebers; darum, was ein Unternehmen seinen Mitarbeitern an Besonderheiten bietet“ (Trost, 2009, p. 19). Arbeitgeber sollten ein förderliches Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingun-gen bieten, sodass sich die Arbeitnehmer in ihrer Umgebung wohl fühlen und an das Unter-nehmen gebunden werden (Pattnaik & Misra, 2014). Das Ziel des Arbeitgebers ist es, durch seine Attraktivität, auf dem Arbeitsmarkt favorisiert zu sein, um somit als ein „Employer of choice“ charakterisiert zu werden. Durch die veränderte Arbeitswelt ist es unausweichlich seine derzeitigen und zukünftigen Attraktivitätsfaktoren festzulegen und diese zu kommuni-zieren. Die Entwicklungen werden in vorheriger Abbildung dargestellt.

In der neuen Realität sind Talente knapp, bringen jedoch einen enormen Wettbewerbsvorteil. In diesem Zusammenhang wird die Generation Y oft als Talentgeneration bezeichnet (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011) und erhält zunehmende Aufmerksam-keit im Kontext des „War for Talents“, da diese Generation langfristig im Arbeitnehmermarkt überwiegen und von Arbeitgebern umringt wird (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011). Unternehmen sollten sich auf ihre neuen Wertvorstellungen und damit verbunde-nen Jobanforderungen einstellen, um sie für sich gewinnen zu können.

Die Einstellung zu einem Arbeitgeber kann sich durch persönliche Erfahrungen und Werte verändern und hängt ebenfalls von der Lebensphase der Person ab. Es ist grundlegend zu ver-stehen, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers subjektiv wahrgenommen wird. Je stärker die Arbeitgeberattraktivität wahrgenommen wird, desto höher ist die Zuschreibung als „Employer of choice“ (Holste, 2012). Hierbei bedarf es jedoch mehr als nur die Präsenz in guten Arbeit-geber-Ratings. „Ein Employer of choice zu sein impliziert eine hohe Arbeitgeberattraktivität und ist analog zur Unique Selling Proposition anzusehen, eine Art gefühlte Einzigartigkeit trotz vielfältiger Alternativen“ (Holste, 2012, pp. 11-12).

Für Unternehmen ist eine Diskrepanz zwischen Arbeitgeberangebot und der Nachfrage des Arbeitnehmers zu vermeiden. Es ist für die Beteiligten kaum gewinnbringend, wenn das Un-ternehmen Faktoren zur Attraktivitätssteigerung anbietet, welche von den Arbeitnehmern nicht gewünscht bzw. akzeptiert werden. Aus diesem Grund müssen Unternehmen genau identifizieren und verstehen, welche Bedürfnisse die Arbeitnehmer verfolgen.

Die Arbeitgeberattraktivität wird häufig auch mit der Zweifaktorentheorie nach Herzberg ver-bunden (Herzberg, et al., 2010). Sowohl Hygienefaktoren als auch Motivatoren müssen aus Sicht des Arbeitnehmers befriedigt werden, damit diese sich für ein Unternehmen entscheiden (Loffing, Dina; Loffing, Christian, 2010).

Einflussfaktoren der Arbeitgeberattraktivität

Immer öfter suchen vor allem junge Arbeitnehmer nach einer Tätigkeit, die zu ihrem Leben passt und nicht mehr umgekehrt (Meuser, 2016). Das verdeutlicht, dass das Privatleben an Stellenwert gewinnt und somit auch Arbeitgeber nach unterschiedlichen Kriterien zur Verein-barkeit von Privatleben und Beruf ausgewählt werden.

Die Rolle des Unternehmens ist hierbei, die marktorientierten und ressourcenorientierten Fak-toren zur Beeinflussung der eigenen Attraktivität zu ermitteln (Huf, 2007).
Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht der unterschiedlichen Kriterien und Faktoren
:

Standort	Standortimage Wohnraumangebot Kulturelles Angebot	Lebensqualität Freizeitwert
Branche	Branchenimage Zukunftsfähigkeit	Produktidentifikation
Unternehmenssituation	Marktstellung & -positionierung Ertragslage Internationalisierungsgrad Arbeitsplatzsicherheit Bekanntheit	Unternehmensimage Innovationskraft Unternehmensgröße Unternehmenskultur Rechtsform
Führung, Organisation, Zusammenarbeit	Betriebsklima Führungsstil Teamorientierung Kollegialität	Aufbauorganisation Topmanagement Führungsinstrumente
Personalpolitik	Entgelt Sozialleistungen Fort- und Weiterbildung Karriereplanung	Personalauswahl Arbeitszeit Work-Life-Balance
Job-Design	Aufgabenvielfalt Ganzheitlichkeit	Bedeutungsgehalt Autonomie des Handelns

Mit Hilfe der Auflistung kann festgestellt werden, dass die Einflussfaktoren sowohl juristi-sche Größen beinhalten, als auch emotionale Elemente darstellen.
Ein Arbeitnehmer und Arbeitgeber schließen einen juristischen Arbeitsvertrag ab, der Bedingungen wie Vertragsdauer, Entlohnung, Arbeitszeit und die Arbeitstätigkeit beinhaltet (Raeder & Grote, 2012) und u.a. auf Gesetzen und Betriebsvereinbarungen basiert (Huf, 2011). Im Falle eines Vertragsbruches können die Beteiligten den Konflikt vor institutionellen Instanzen austragen (Huf, 2011).
Neben dem juristischen Vertrag beschreibt der psychologische Vertrag den grundlegenden Aspekt einer Arbeitnehmer-Arbeitgeber Beziehung (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000; Raeder & Grote, 2012) und impliziert wechselseitige subjektive Erwartungshaltungen und Anforderun-gen, die oft nicht ausgesprochen werden (Huf, 2011; Rousseau, 1989).

Durch die Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt verändert sich ebenfalls das Ausmaß des psychologischen Vertrags (von Ameln & Wimmer, 2016). Arbeitgeber müssen nun mehr bieten und Arbeitnehmer mehr leisten als zuvor, um dem psychologischen Vertrag gerecht zu werden und einem Bruch vorzeitig entgegenzuwirken (Humm, et al., 2016). Zumeist sind die Versprechungen und Erwartungen subjektiv und werden individuell interpretiert (Huf, 2011). Wenn die Erwartungshaltungen innerhalb des psychologischen Vertrags erfüllt oder gar übertroffen werden, stärkt sich das Commitment des Arbeitnehmers. Gleichzeitig wird der Vertrag aus Arbeitnehmersicht gebrochen, wenn der Arbeitgeber sich nicht an seine impliziten Versprechungen hält (Huf, 2007; Humm, et al., 2016). Somit gibt der psychologische Vertrag eine Orientierung für Mitarbeiter und bildet das Fundament für die Attraktivität eines Arbeitgebers für außenstehende Kandidaten (Raeder & Grote, 2012). Wenn individuelle Wertevorstellun-gen eines Arbeitnehmers bedeutsam sind, sollten diese Erwartungen von dem Arbeitgeber erfüllt werden (Thiel & Weiß, 2017).

Die Erfüllung des psychologischen Vertrages beeinflusst ebenfalls die Arbeitgeberattraktivität durch die Word-of-mouth Kommunikation. Im Zusammenhang mit der Rekrutierung kann diese mündliche Überlieferung als interpersonelle Kommunikation über einen Arbeitgeber o-der über spezifische Jobtätigkeiten verstanden werden (Van Hoye & Lievens, 2005). Wenn sowohl positiv als auch negativ über das Unternehmen gesprochen wird, hat es einen starken Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität (Collins & Stevens, 2002). Somit ist es für Arbeitgeber zunehmend wichtig, die eigenen Attraktivitätsmerkmale sowohl nach außen als auch nach innen geschickt zu kommunizieren.

Folglich scheint Arbeitgeberattraktivität ein vielschichtiges Konstrukt zu sein, bei dem viele verschiedene Elemente einen Einfluss haben können. Diverse Studien belegen allerdings, dass Arbeitszeit einer der hervorstechenden Attraktivitätsfaktoren ist und ein großer Einflussfaktor im psychologischen und juristischen Vertrag darstellt.

Nach der Global Workforce Study von Towers Perrin (2007, p. 7) gehört das Anbieten von flexiblen Arbeitszeiten an erster Stelle zur Gewinnung von Mitarbeitern. Auf Kununu wird vielmehr nach Kriterien wie flexible Arbeitszeiten gesucht, als z.B. nach finanzieller Mitarbeiterbeteiligung (Meuser, 2016). Das bedeutet für Unternehmen, dass das Verständnis und eine Anpassung an die neuen Wertevorstellungen der Arbeitnehmer erforderlich ist, um zukünftig Fachkräfte für sich gewinnen zu können (Ritz & Waldner, 2011). Auch im Zusammenhang mit den veränderten Wettbewerbsbedingungen und den Schwankungen des Angebots und der Nachfrage ist eine Zeitflexibilisierung unerlässlich (Thom, et al., 2002). Aus diesem Grund ist der Entwurf eines zum Unternehmen passenden Arbeitszeitmodells entscheidend.

Wissens-, Fähigkeiten- und Erfahrungsmanagement in der adaptiven Entwicklung

Die adaptive Organisationsentwicklung ist geprägt von schneller, situativer Anpassung der Organisationseinheit an die aktuellen Gegebenheiten. Die Idee, die Mitarbeiter optimal einzusetzen bedarf einer transparenten zur Verfügungstellung von Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissen des Einzelnen.

Der Big-Five-Persönlichkeitstest (B5T) erfasst die fünf grundlegenden Persönlichkeitsdimensionen "Neurotizismus", "Extraversion", "Offenheit", "Gewissenhaftigkeit" und "Soziale Verträglichkeit" sowie die drei Grundmotive "Bedürfnis nach Anerkennung", "Bedürfnis nach Sicherheit" und "Bedürfnis nach Einfluss und Macht". Das Big-Five-Modell gilt heute als das wissenschaftlich anerkannte Modell der Persönlichkeitspsychologie und hat ältere Typen-Modelle der Persönlichkeit abgelöst.

Beispiel einer B5T Auwertung

Das bedeuten die exemplarischen Werte im Einzelnen

Während die fünf Persönlichkeitsdimensionen Aufschluss über die Grundstruktur der Persönlichkeit geben, ermöglichen die Grundmotive Aussagen über innere Antriebe und Bedürfnisse. Sie bestimmen Richtung und Ziel.

Neurotizismus: Testpersion ist eher ausgeglichen und ruhig. Stress und Druck werden in der Regel gut verkraftet.
Extraversion: Sie sind durchschnittlich gesellig und unternehmungslustig.
Offenheit: Testpersion ist ein sehr offener und aufgeschlossener Mensch und interessiert sich auch für Musik, Literatur oder Wissenschaft.
Gewissenhaftigkeit: Testpersion ist ein durchschnittlich gewissenhafter und ordentlicher Mensch.
Soziale Verträglichkeit: Und dabei ist die Testpersion ein durchaus höflicher und diplomatischer Mensch. Die Rolle als Team-Player ist jedoch ausbaufähig.

Zur Einordnung von Passungen (Matchings) werden die Erkenntnisse der vorgenannten Persönlichkeitspsychologie "Big Five" nach den Mustern nach Costa/Mc Crae "Neo Five Inventar" genutzt, um das optimale Ressourcengeflecht für die bevorstehende Aufgabe, ggf. unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit, vorgeschlagen (Logik von Partnerbörsen).

Zur Optimierung der Passungen sollten die einzelnen Mitarbeiterentwicklungen / Schulungen auf das Neo Five Inventar abgestimmt sein . Es kann damit gewährleistet werden, dass die Entwicklung des Einzelnen zur besseren Entwicklung der Gesamtheit abgestimmt ist.

Prozessmusterwechsel

"Bereits mit Knights theoretischer Betrachtung von Sicherheit, Unsicherheit und Risiko mit ihren Auswirkungen auf die Präzision von Vorhersagen sowie der Erkenntnis, dass Unternehmen in komplexen Umwelten agieren und selbst komplexe Systeme darstellen, müssen starre Planungssysteme in der Unternehmensführung kritisch hinterfragt werden. "

Den Change Agents und Führungskräften obliegt es bestehende Systeme aktiv und ge-zielt zu hinterfragen bzw. zu stören. Das verfolgte Ziel ist dabei die Funktionsoptimierung bzw. die Verankerung von neuen, veränderten Kulturen im Unternehmen.

aktive Verhaltenssteuerung

Unabhängig von der adaptiven Organisationsentwicklung ist die Verhaltenssteuerung. "Charakteristisch für Organisationen ist neben der zielgerichteten arbeitsteiligen Aufga-benverrichtung eine Verhaltenserwartung an die Organisationsmitglieder. In produktiven Arbeitsprozessen verdichtet sich die Verhaltenserwartung in eine dezidierte Verhaltens-steuerung. "

Hier kann auch in der adaptiven Organisationsentwicklung durch die Führungskräfte, vor allem über das aktive Mitarbeiter- und Konfliktgespräch , Einfluss genommen werden. Parallel dazu können Change Agents zur positiven Beeinflussung des Verhaltens einge-setzt werden.

zurück zur Bionik

Für die nachhaltige Implementation sollten wir uns wiederum an die Erfahrungen der Natur anlehnen.

Organismen wachsen zuverlässig durch Zellteilung. Alles was dabei passieren muss, ist die Information der einen Zelle auf zwei Neue zu übertragen.

Wie im Organismus müssen die Organisationseinheiten einer adaptiven Organisation zusammenwirken um die Aufgaben zum Nutzen des Kunden gemeinsam zu erfüllen. Dies sollte auch immer unter Effizienz- und Kostenaspekten realisiert sein.

Übertragung von Wissen

Dieser einfache Schritt lässt sich durch organisierte und aufeinander abgestimmte Schu-lungen erreichen. Das erlangen von Wissen über Prozessabläufe oder Entwicklungsme-thoden lässt sich in den allermeisten Fällen strukturiert und effizient vermitteln, u.a. nach der Crystal Methods im Softwareumfeld oder durch Standardmethoden der Wissensver-mittlung z.B. in der Zusammenfassung der Smadias bzw. BAMF nachzulesen. ABER…

Übertragung des Könnens

Vor allem im Umfeld der adaptiven Organisationsentwicklung in der sich per System laufend die Rahmenbedingungen verändern ist das Können weit mehr gefragt als das Wissen.

Die Übertragung des Könnens nutzt die Erkenntnisse der Zellteilung und überträgt diese in ein Meister(Tutor, Leistungsträger)/Schüler System.

Da Meister am Anfang einer Implementation Mangelware sind und das System langwierig und zunächst ineffizient ist, müssen die Meister den Übertragungsprozess in einer möglichst effizienten Umgebung durchführen können.

Improvisation als Teil des Konzeptes

Unter der Voraussetzung, dass den Beteiligten die Unternehmenskultur (Leitplanken) gewahr sind und die Führungskräfte tatsächlich die Fähigkeiten der Führung nach Zielen beherrschen wird Improvisation durch die schnelle Reaktion auf Ereignisse zur Stärke eines Unternehmens.

Planung und Steuerung der Fachkarriere

Aufgelöst kann diese Problematik durch eine feste Verankerung der Philosophie der Fachkarriere in der Unternehmenskultur. "Dahinter steckt, dass in jedem Unternehmen eine soziale 'Hackordnung' existiert. Wer 'etwas zu melden' hat, genießt soziale Anerkennung in einer Organisation. Aber diese Form der zwischenmenschlichen Anerkennung kann man mit Formalitäten nicht erzwingen. Das muss in den Herzen der Mitarbeiter stattfinden. Trost glaubt nicht, dass eine Fachkarriere in Firmen funktionieren kann, in denen die Experten nicht anerkannt sind."
Weiterhin wird, bedingt durch die Volatilität der Aufgabenbereiche, der Teamzusammenstellung und der sich stetig ändernden Rahmenbedingungen eine klassische Karriereplanung in einer adaptiven Organisationsentwicklung schwieriger. Der Lösungsansatz "Moving Targets" aus dem Projektmanagement könnte hier durchaus eine adäquate Lösung bieten.

In Verbindung mit "Karrierelevel Credits", angelehnt an die Bachelor Credit Points können so Fachkarrieren geplant und gemessen werden. Hierbei werden von Mitarbeitergespräch zu Mitarbeitergespräch Credits für ein bestimmtes Wissensgebiet bestimmt und sowohl für die Karrierplanung als auch für die Zielerreichung zur Erfolgsmessung herangezogen.

Erfolgsmessung

Bevor der Erfolg gemessen werden kann, muss die Frage beantwortet werden: "Welche Aufgabe erfordert Wissen, welche Können".

Um einen Teilerfolg der Maßnahme überprüfbar zu machen, ist es sinnvoll die Verlage-rung von Wissen in Prozess und System zu messen. Dazu wäre es sinnvoll mittels diag-nostischer Vorabprüfung, den Stand der bestehenden Wissensspeicherung in Prozess und System zu dokumentieren. Die summative Gegenüberstellung in gewissen Abständen misst damit den Erfolg der Maßnahmen in Bezug auf die Integration des Wissens in Systeme. Ein weiterer Teilerfolg kann über die systematische und organisierte Auswertung der ge-samtflächendeckenden Mitarbeitergespräche erfolgen. Hier können sowohl die Zielver-einbarungen als auch die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens als auch die Erwartungen und die Erfüllung von Erwartungen des Mitarbeiters in Richtung Unternehmen analysiert werden und der Erfolg der adaptiven Organisationsentwicklung gemessen werden.