Elemente des Konflikts

Beteiligte: Wer ist direkt oder indirekt am Konflikt beteiligt? Einzelne Personen oder Gruppen?

Thema: Worum geht es bei dem Konflikt? Worum geht es auf den ersten Blick? Was steckt gegebenenfalls dahinter?

Wahrnehmung: Wie sehen die Beteiligten das Thema? Welche Meinung haben sie dazu?

Ziele und Interessen: Welche Ziele und Interessen verfolgen die beteiligten Konfliktparteien? Was wollen sie erreichen?

Gefühle: Welche Befürchtungen und Ängste, welche Gefühle haben die Beteiligten? Wie sehen sie die andere Konfliktpartei?

Äußerungen: Wie reagieren die Konfliktparteien aufeinander? Was sagen sie zueinander oder zu Dritten?

Rahmenbedingungen: Welche Rahmenbedingungen verschärfen den Konflikt? Welche könnten ihn entschärfen? Welche Regeln, Prinzipien oder Normen können bei der Konfliktlösung helfen? Gibt es Gesetze, Verordnungen oder Vereinbarungen, die für diesen Konflikt gelten und eine bestimmte Lösung vorschreiben?

Folgen: Was passiert, wenn nichts passiert, der Konflikt also nicht gelöst wird?

Möglicher Konfliktverlauf und Konfliktphasen

Konflikte sind nicht nur eine Situation, sondern ein Prozess. Sie sind dynamisch. Zunächst entstehen sie im Verborgenen. Dort können sie als latente Konflikte manchmal viele Jahre schwelen, ohne aufzubrechen. Erst unter bestimmten Bedingungen, wenn der sprichwörtliche Tropfen das Fass zum Überlaufen bringt, treten sie in Erscheinung.

Dann gewinnen sie eine Eigendynamik. Sie eskalieren. Und je länger und je stärker sie sich entwickeln, desto schwieriger wird es, sie konstruktiv zu lösen. Um die richtige Lösungsmethode und eine akzeptable Lösung zu finden, müssen Sie erkennen, in welcher Phase sich der Konflikt befindet:

Verdeckter Konflikt (latent), mindestens eine Person spürt den Konflikt, verschweigt ihn aber; noch keine oder nur sehr schwache Signale und Andeutungen.

Konflikt wird sichtbar (manifest), die Konfliktparteien streiten, sind aber auch zu Verhandlungen bereit; sie bemühen sich, den Konflikt auf der sachlichen Ebene zu lösen, die Gefühlsebene bleibt im Hintergrund.

Emotionalisierte Auseinandersetzung, der Konflikt verhärtet sich, die Beziehungsebene und die persönliche Ebene dominieren über die Sachebene und Vernunftgründe. Die andere Peron ist der Gegner, der mit Vorwürfen konfrontiert wird.

Destruktiver Kampf, der Auge um Auge und Zahn um Zahn geführt wird. Die andere Person ist der Feind, wird bedroht und beleidigt. Vernunft wird nur zur Bekämpfung des Gegners eingesetzt, der geschädigt werden muss, auch wenn es zum eigenen Schaden erfolgt.

Warum kommt es zu Konflikten?

aus https://derwirtschaftsinformatiker.de/2013/11/05/projektmanagement/konfliktmanagement-in-projekten

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Der Ursprung von Konflikten kann diverse Ursachen haben. So ist zum Beispiel die Macht und Befugnis des Projektmanagers begrenzt. Wenn nun, je nach Organisationsstruktur, ein Linienmanager einen Mitarbeiter für die Projektarbeit nicht freigibt, kann es schnell zu Konflikten kommen.

Auch führen immer wieder Missverständnisse, aber auch Meinungsverschiedenheiten, innerhalb des Projektteams zu Konfliktsituationen.

Entgegen der Meinung vieler Projektmanager sind jedoch nicht persönliche Differenzen die Hauptursache für Konflikte, sondern meistens nur die Konsequenz aus einem zuvor entstandenen Konflikt.

Die häufigsten Ursachen für Konflikte in Projekten sind:

• Plan-/Zielkonflikt: Ziele sind nicht klar definiert. Die Projektbeteiligten haben unterschiedliche Vorstellung davon „wo es hingehen soll“. Zeitplanung ist nicht klar definiert.
• Unklare Prioritäten: Die Prioritäten der einzelnen Aufgaben sind nicht geklärt. Projektbeteiligte sehen unterschiedliche Prioritäten und fordern jeweils nach ihrer Prioritätenliste vorzugehen.
• Ressourcenkonflikt: Projektbeteiligte werden von Linienmanagern nicht freigegeben oder andere benötigte Ressourcen stehen nicht oder nicht rechtzeitig zur Verfügung.
• Technische Entscheidungen: Technische Entscheidungen werden nicht nachvollziehbar kommuniziert. Es entstehen Beurteilungs- und Meinungskonflikte.
• Kosten: Ansprüche an Qualität scheitern an mangelnden Mitteln. Es entsteht eine Diskrepanz zwischen gewünschter Qualität und verfügbarem Kapital.
• Beziehungskonflikt: Es kommt zu Kommunikationsproblemen zwischen den Projektbeteiligten.

Die Rolle der Projektleitung

Im Rahmen des Konfliktmanagements in Projekten obliegt es der Projektleitung, durch klare Ankündigungen, vorausschauendes Handeln und Präventivarbeit Konflikte zu vermeiden und bereits bestehende Konflikte zu lösen. Höchstes Ziel dabei ist es, Konflikte nicht soweit eskalieren zu lassen, dass aus ihnen eine Krise wird, die das Projektziel gefährdet oder im schlimmsten Fall der Projektabbruch herbeiführt.

Aufgaben der Projektleitung:

• Konfliktpotenziale von vornherein reduzieren
• Versuchen Konfliktsignale frühzeitig zu identifizieren
• Konflikte benennen, aufzeigen und mit Konfliktpartnern nach Lösungen suchen

Wie können Konflikte vermieden werden?

Einige der oben genannten Konfliktpotenziale können durch geschicktes Handeln der Projektleitung bereits vor ihrem Entstehen weitestgehend entkräftet werden.

Hierzu sollte die Projektleitung…

• die Ziele des Projekts klar und deutlich benennen, sodass allen Projektbeteiligten klar ist, wo es hingehen soll.
• benennen, in welchem Kontext das Projekt durchgeführt wird.
• Befugnisse, Beziehungen und Position der einzelnen Projektbeteiligten klären, sodass keine Autoritätskonflikte entstehen können.
• alle Schlüsselentscheidungen deutlich kommunizieren.
• Veränderungen (im Projekt und dessen Struktur) rechtzeitig kommunizieren.
• Aufgaben klar, deutlich und ohne überlagernde Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verteilen.
• Aufgaben interessant und fordernd gestalten, sodass niemand seine Arbeit als „nutzlos“ emfindet.

Wie können Konflikte gelöst werdn?

Ist es erst einmal zu einem Konflikt gekommen, liegt es an der Projektleitung den Konflikt zu erkennen, zu benennen und z.B. im Rahmen eines Konfliktgesprächs zu probieren, den Konflikt zu lösen.

Hierzu ruft der Projektleiter die jeweiligen Konfliktparteien zusammen, versucht im Rahmen eines einleitenden Smalltalks eine Beziehung zwischen den beiden Parteien aufzubauen und fragt dann, ob die jeweiligen Parteien bereit sind, den Konflikt zu lösen.

Können sich beide Parteien darauf einigen, wird versucht einen Kompromiss zu finden. Hierbei sollte der Projektleiter eher moderierend agieren und probieren, die Konfliktparteien selbst eine Lösung erarbeiten zu lassen.

Ist sich auf einen Lösungsweg geeinigt worden, liegt es an der Projektleitung den Erfolg und dessen Nachhaltigkeit regelmäßig zu überprüfen, bis der Konflikt vollständig deeskaliert ist

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aus https://derwirtschaftsinformatiker.de/2013/11/05/projektmanagement/konfliktmanagement-in-projekten

Projektteilnehmeraufstellung mit Gruppe

Allgemein

Die Projektaufstellung leitet sich aus der Familienaufstellung ab und bezeichnet ein Verfahren, bei dem Personen stellvertretend für Mitglieder des Projektsystems eines Projektleiters konstellativ angeordnet (gestellt) werden, um aus einer dazu in Beziehung gesetzten Wahrnehmungsposition gewisse Muster innerhalb jenes Systems erkennen zu können.

Das Familien/Projektteilnehmerstellen gründet auf der Vermutung, dass innerlich-grundlegende Bezie-hungen auch innerlich räumlich abgespeichert wirken – je nach Ausprägung funktional bis dysfunktio-nal. Es handelt sich bei Aufstellungen nicht um Rollenspiele.

Ablauf in einer Gruppe

Projektteilnehmeraufstellung findet meist in Gruppen von zehn bis zwanzig Personen statt. Jemand, der eine persönliche Thematik lösen möchte, meldet sich, um für sich eine Aufstellung durchführen zu lassen. Der Aufstellungsleiter befragt diesen Klienten zu seiner Situation, zu seinem System (Gegenwarts- und/oder Herkunftssystem) und zu seinem Anliegen.

Für manche Projektmitglieder (welche als wesentlich zum Anliegen des Klienten vermutet werden) werden dann aus der anwesenden Seminargruppe Stellvertreter ausgewählt, die zueinander in Beziehung positioniert werden. Auch für den Klienten selbst gibt es einen Stellvertreter, der für dessen eigenes Ich (Fokus) steht und zu den anderen repräsentierten Familienmitgliedern in räumlichen Bezug gestellt wird. Mittels des intuitiven Positionierens von Stellvertretern „stülpt“ der Klient gewissermaßen sein inneres Bild hinsichtlich unbewusst abgebildeter Relationen (untereinander und in Relation zu seinem Fokus) nach außen in den Raum (Erstbild).

Weil bei der systemischen Aufstellungsarbeit davon ausgegangen wird, dass Symptomatik in loyalem Bezug (zu Einzelnen aus dem Familiensystem) entwickelt werde und „verstrickte“ Bezüge (innerhalb des Erstbildes) räumlich darauf hinweisen, können diese System-Relationen, weil von außerhalb, innerlich distanziert erlebt werden (dissoziiert über den Stellvertreter des eigenen Fokus).

Aus ihrer Position heraus können die Stellvertreter Gefühle und Gedanken entwickeln, die denjenigen der repräsentierten Personen aus dem Familiensystem des Klienten entsprechen. Dieses Phänomen wird als repräsentierende Wahrnehmung bezeichnet. Die Angehörigen des Klienten werden im so strukturierten Raum der Wahrnehmungen gleichsam zu psychisch Anwesenden. Dabei können Verstrickungen (dysfunktionale Systemdynamiken) erkannt werden: Beispielsweise Aufgaben, die dem Klienten (unbewusst) aufgebürdet worden sind („Delegation“) oder eine dysfunktionale Systemdynamik, die der Klient unbewusst (aus Loyalität und „Stolz“ zu Einem aus dem System) ursprünglich selbst (intrinsisch) entwickelte. Unterschiedliche Verstrickungsmuster können bei der Aufstellungsarbeit ersichtlich werden – um aber nicht einer „falschen Fährte“ zu folgen, werden bei Projektteilnehmeraufstellungen idealerweise Offenlegungstests zu der vermuteten Kern-Systemdynamik durchgeführt; erst dann kann in Richtung einer Initiierung einer Lösung weitergegangen werden. Der innere Ablauf klassischer Aufstellungsarbeit stellt sich – falls so vorgegangen wird – in drei Schritten dar:

• Interview mit dem Klienten (zu seiner Symptomatik und zu Ungewöhnlichkeiten in seiner Familie)
• Offenlegung (Testen jeweiliger Kern-Systemdynamik und zur Veranschaulichung von Loyalitätsbezügen)
• Lösung (initiierende Intervention)

Neben dem Teammitgliederaufstellen in einer Gruppe gibt es auch die Möglichkeit, die räumlichen Korrelationen und relationalen Abhängigkeiten unter den Teammitgliedern figürlich oder schriftlich (siehe weiter unten) abzubilden.

Voraussetzungen

Entscheidend für den sinnvollen Verlauf einer Projektteilnehmeraufstellung ist, dass der jeweilige Klient ein ernsthaftes Anliegen hat (Leidensdruck). Zur Vorbereitung auf eine eigene Projektteilnehmeraufstel-lung empfiehlt sich die Auseinandersetzung mit dem eigenen Herkunftssystem und auch, im Vorfeld ein Genogramm (inklusive Ungewöhnlichkeiten innerhalb des Systems) anzufertigen.

Die Teilnahme an Projektteilnehmeraufstellungen auch als Stellvertreter setzt im Allgemeinen normale körperliche und psychische Belastbarkeit voraus. Eine Projektteilnehmeraufstellung hat nicht a priori eine psychotherapeutische Wirkung, ebenso wenig wie dies z. B. für ein Gespräch gelten kann. Wenn Projektteilnehmeraufstellungen angeboten werden, so bedarf es im Allgemeinen zur psychotherapeutischen Wirksamkeit noch der fachkundigen Intervention des entsprechend ausgebildeten Aufstellungsleiters. Das Ziel bei der Aufstellungsarbeit (in abgeänderter Variante auch bei Einzelsitzungen) ist nicht generell und a priori ein therapeutisches. Gleichwohl sollte die Tiefenwirkung, die eine Aufstellung haben kann, nicht unterschätzt werden.

Projektteilnehmeraufstellung mit Gruppe

Der Unterschied liegt vor allem darin, dass der Projektleiter keine Personen sondern Karten bzw. Figuren anstelle der Personen verwenden. Diese Methode kann ohne fremde Hilfe und nahezu ohne Ausbildung durchführen kann.

Der Schwerpunkt liegt in dieser Methode nicht auf der Lösung/Therapie sondern auf der Sichtbarkeitmachung der Konfliktparteien.

• Der Projektleiter bereitet im ersten Schritt Karten mit Projektteilnehmern vor.
• Anschließend werden diese Kärtchen sukzessive so angebracht, so, das sie die emotionale, nicht fachliche, Nähe der Personen zueinander aufzeigen.
• Bei jeder neuen Karte werden Notizen zu den Verhältnissen der bereits angebrachten Karten erstellt.
• Verbindungstriche zeichnen - Zwischen den einzelnen Karten werden grüne Verbindungen für emotional positive, unterstützende Verbindungen, Rote für negative, blockierende Verbindungen und Schwarze für neutrale, noch nicht definierte Verbindungen gezogen.

Vorteil

• ad-Hoc und ohne Terminvereinbarung der Projektteilnehmer durchzuführen
• Kein ausgebildeter Aufstellungsleiter notwendig

Nachteil

• rein subjektive Aufstellung
• Problemstellen werden aufgezeigt aber nicht bearbeitt

Der Ablauf ohne Gruppe dient zur Verdeutlichung von (offensichtlichen) Konflikten und wird als Input für die weitere Bearbeitung des Konfliktes im Koalitionenspielbrett bzw. dem Strategie Tableau genutzt.

Strategie Tableau

Dem Projektleiter sollte bewusst sein, dass ordentliche, smarte Projektziele Grundbedingung für ein erfolgreiches Projekt sind.

Neben den Projektzielen verfolgen die Projektteilnehmer allerdings auch weitere Ziele die aus dem Umfeld der Person heraus resultieren.
Dies können Ziele aus den Mitarbeiterzielvereinbarungen sein, Ziele aus der Abteilung, Private oder Familiäre Ziele. Diese unterschiedlichen Ziele haben mehr oder minder Einfluss auf die Projektziele.

Im Strategietableau wird versucht, diese Ziele und eventuelle Konflikte zu visualisieren. Die Grundlage des Strategietablau ist auf der einen Seite die Projektteilnehmeraufstellung auf der anderen Seite die Stakeholderanalyse (http://naegele-consulting.de/bibliothek/tools.html und http://naegele-consulting.de/docs/template%20stakeholder%20analysis%20analyse.xls ).

Zur Erstellung des Strategietableaus ist es notwendig, die Namen und den Projekteinfluss aus der Stakeholderanalyse zu nehmen und Attribute der Projektteilnehmer in einer Liste aufzubereiten.

Beispiellayout Strategietableau

Teilnehmer	Einfluss	Eigenes Ziel	Zielerreichungsstrategie
Schulze	Hoch	Eigene Selbstdarstellung	Knappheitsfalle
Meier	Niedrig	Eigene, berufliche Überlast vermeiden	Geben und Nehmen
Müller	Mittel	Angst vor Tadel des Vorgesetzten	Experte

Zielerreichungsstrategien

Prinzip “Geben und Nehmen”

Das Zusammenleben in einer menschlichen Gemeinschaft und somit auch das Zusammenarbeiten beruht stets auf Gegenseitigkeit. Dies birgt einerseits zahlreiche Vorteile und ist ein wichtiges Funktions- und Bindeglied in zwischenmenschlichen Beziehungen. Das Prinzip “Geben und Nehmen” kann jedoch andererseits zum Vorteil eines Einzelnen genutzt werden. Das heißt, die Investition eines leichten Gefallens für einen anderen Menschen kann diesen dazu bringen, sich verpflichtet zu fühlen und etwas anderes Positives bzw. sogar Wertvolleres zu erwidern. Bei anderen ein schlechtes Gewissen mit kleinen Gefälligkeiten zu erzeugen ist somit eine Möglichkeit, Menschen zu manipulieren.

Die “Fuß-in-der-Tür”-Technik

Während die zuerst genannte Art der Manipulation weniger offensiv angewendet wird, übt die “Fuß-in-der-Tür”-Technik einen höheren Druck auf die zu manipulierende Person aus. So können Menschen beispielsweise viel leichter überredet werden eine Aufgabe zu übernehmen, wenn Sie sie vorher bitten, diese sich erst einmal anzuschauen. Somit ist der erste Schritt (die Heranführung an das Ziel) vollbracht und die Wahrscheinlichkeit einer Absage sinkt deutlich. Diese Vorgehensweise wird in der Psychologie auch als “Beharrungsfalle” bezeichnet.

Die freundschaftliche Ebene

Es ist schwer Menschen, die einem sympathisch sind, Wünsche abzuschlagen. Dieser Umstand wird bei der Manipulation auf freundschaftlicher Ebene genutzt. Hierfür ist es wichtig eine angenehme Atmosphäre für das Gegenüber zu erzeugen und somit eine Grundlage für eine positive Beeinflussung im Sinne des Manipulators zu schaffen.

Der Autoritäts- und Expertentrick

Bei fast allen Formen der Manipulation spielt die persönliche Ausstrahlung eine wichtige Rolle. Dies ist auch in besonderem Maße beim Autoritäts- und Expertentrick der Fall. Mit einem überzeugende Auftreten und glaubhaften Argumenten, die nicht immer wahrheitsgemäß sein müssen, lassen sich Menschen sehr leicht beeinflussen. Dies funktioniert insbesondere dann, wenn sie selbst keine Autoritätsanspruch stellen bzw. situationsbezogenes Fachwissen besitzen.

Der “Herdentrieb”

Sobald Sie einen Menschen zu ihren Gunsten in einem Bereich beeinflussen wollen, in denen auch andere Personen in Ihrem Sinne agieren, sollten Sie ihm dies unbedingt aufzeigen. Der innere Herdentrieb eines Menschen kann dazu führen, dass bestehende Überzeugungen aufgrund einer vermeintlich anderen Gruppenmeinung überdacht und geändert werden.

Die Knappheitsfalle

Insbesondere bei scheinbar sehr günstigen Teleshopping-Angeboten, die immer wieder fast ausverkauft sind, wird sie genutzt: die Manipulation mithilfe der Knappheitsfalle. Sie lässt sich auch in der Zusammenarbeit mit anderen erfolgreich einsetzen. Sobald Dinge, Dienstleistungen und Sachverhaltene als selten oder schwer erhältlich dargestellt werden, gewinnen sie an Attraktivität.

Die Gefühlsebene

Ein Appell an die Gefühle einer Person ist oftmals effektiver als sich an die Vernunft eines Menschen zu halten. Diese Tatsache sollte ebenfalls bei Manipulationsversuchen beachtet werden. Anliegen, die auf der Sachebene zu scheitern drohen, können manchmal auf der Gefühlsebene noch durchgesetzt werden.

Bewusstes Informationsmanagement

In der tagtäglichen Werbung erfahren wir immer wieder, was es heißt nur ausgewählte Informationen über Produkte und Dienstleistungen zu erhalten. Dies soll unser Kaufverhalten entsprechend steuern. Das Betonen oder Weglassen relevanter Informationen gilt ebenfalls als Manipulation, die allerdings den Grat zwischen Wahrheit, Halbwahrheit und Lüge sehr schmal gestaltet.

Koalitionenspielbrett

Zusammengehörige Projektteilnehmer gruppieren
Anhand dieser alten Landkarte der Alliierten Napoleons soll dargestellt werden, wie sich Koalitionen und Allianzen darstellen können.

Hier zu sehen ist

• Koalitionen mit Frankreich als Projektteam 1 mit seinen Zielen.
• Spanien als Projektteam 2 mit eigenen Zielen
• Italien als Projektteam 3 mit eigenen Zielen
• Rheinbund als Projektteam 4 mit eigenen Zielen

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Jede Ansammlung von Menschen tendiert zur Gruppenbildung. Auf einem Koalitionenspielbrett werden zusammengehörige Projektteilnehmer in deren Gruppen aufgeteilt und deren Führungsfiguren isoliert betrachtet.

Für das Koalitionsspielbrett werden die Karten aus der Projektteilnehmeraufstellung genutzt.

Diese werden gruppiert zu Personen mit gleichen Zielen. Die Ziele können mittels des Strategietableau ermittelt werden.

Die Gruppierungen werden optimaler Weise, ähnlich der Projektteilnehmeraufstellung zueinander in räumlichen Bezug gesetzt, um Allianzen aus Koalitionen zu erkennen.

Weiterführende Konfliktlösung Mithilfe der Spieltheorie

In der Spieltheorie werden Entscheidungssituationen modelliert, in denen sich mehrere Beteiligte gegenseitig beeinflussen. Sie versucht dabei unter anderem, das rationale Entscheidungsverhalten in sozialen Konfliktsituationen davon abzuleiten.

Zur Erinnerung
Das Spiel zeigt die Gewinne (in Mio. US-Dollar) von Coca-Cola und Pepsi-Cola im Falle von Werbung und keine Werbung.

Das Nash-Gleichgewicht liegt entsprechend bei Werbung, Werbung

Weiterführender LINK