Definition

Das Veränderungsmanagement bezeichnet "die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. …"

Rolle Geschäftsführer

Unternehmens-Manager und Unternehmens-Führer agieren typischerweise unterschiedlich.

Der Unternehmensführer definiert sich nicht über seinen hohen Grad an Einfluss und Kontrolle sondern über die Anzahl von Unterstützern.

Bei der Veränderung geht es um Unternehmensführer, die das langfristige Wohlergehen der Unternehmung im Blick haben. Geschäftsführer benötigen bei Veränderungen einen langen Atem und müssen in mehreren Dimensionen verantwortlich handeln.
Die auf finanziellen und gleichzeitig ethischen Werten basierenden Folgeabschätzungen bedürfen eine bewusste Interpretation der eigenen Rolle im Hinblick auf die unterschiedlichen Empfängerkreise der Informationen in Bezug auf die Veränderung.

Eine Veränderung in ihrem Unternehmen bedeutet für sie konkrete Arbeit auf der normativen und der strategi-sche Managementebene. Die operative Umsetzung sollten sie ihren Führungskräften überlassen.

• Entfaltungsmöglichkeiten aufzeigen
• Veränderungsziel transparent aufzeigen
• Transparente Informationspolitik nutzen
• Möglichkeit der Beteiligung des Mitarbeiters bieten
• Trainings anbieten

Entsprechend ist in ihrer Rolle des Geschäftsführers während der Veränderung wichtig, die begonnen und verabschiede-ten Veränderungen zum Einen strategisch zu planen und zum Anderen mitzutragen. Aussagen wie "Ich stehe voll und ganz hinter den angestrebten Veränderungen" sind dabei nicht die Merkmale dafür. Vielmehr geht es darum, dass Sie sie sich selbst verändern.

Rolle Führungskraft

"Personen mit Personal- und Sachverantwortung haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen, seine wichtigsten Teilbereiche" bzw. auf Projekte.

Als Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung kommt den Führungskräften die Aufgabe zu, zwischen den beiden Unternehmenshierarchiestufen zu vermitteln. Dies fällt oftmals schwer, da die Interessen beider Parteien teilweise sehr weit auseinanderliegen. Den Führungskräften obliegt es, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu sichern, aber durch die Führung der Mitarbei-ter auch die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten.

Es ist wichtig, dass sie als Führungskraft das Bewusstsein haben, dass Sie vor allem Vermittler sind. Ihre Aufgabe besteht darin, es allen Beteiligten so einfach wie möglich zu machen, ihre Ziele zu erreichen. Dies gilt im Allgemeinen und im speziellen in Veränderungsprozessen, da hier weitere, für Veränderung typische Problemstellungen gegeben sind.

Durch die bewusste Wahl eines Führungsstils (Vgl Führungsstile) erleich-tern sie den Mitarbeitern die Einschätzungen ihrer Handlungen. Ein vorhersehbares und transparentes Handeln schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen, nicht nur während der Veränderung.

Erfolgschancen

Ein kleines Schätzspiel basierend auf einer Umfrage

Wieviel % des Veränderungserfolges machen folgende Punkte aus

• Voraussetzung
• Anreize
• Belastbarkeit der Mitarbeiter
• Beteiligung der Mitarbeiter
• Flexibilität der Mitarbeiter
• Konfliktfähigkeit der Führungskräfte
• Motivationskraft der Führungskräfte
• Professionelles Projektmanagement
• Übernahme von Verantwortung durch die Linie

Sie können natürlich sofort weiterlesen um die Ergebnisse der Befragten zu erfahren, wenn Sie aber ein Schreibwerkzeug zur Hand haben, wäre es schön, wenn Sie ihre Einschätzung notieren und ggf. ihre Gedanken dazu notieren.

Erfolgsfaktoren

Anreize
18 Prozent der Befragten finden die Anreize als wichtig

Belastbarkeit der Mitarbeiter
Die Belastbarkeit der Mitarbeiter gewichten 10 Prozent der Befragten als relevant

Mitarbeiterbeteiligung

Am wichtigsten, nämlich von knapp 70 Prozent der Befragten genannt, war die Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess.

Flexibilität der Mitarbeiter
Für 25 Prozent der Teilnehmer war die Flexibilität der Mitarbeiter ein Erfolgsgarant

Konfliktfähigkeit der Führungskräfte
Immerhin die Hälfte findet die Konfliktfähigkeit der Führungskräfte als wichtig

Motivationskraft der Führungskräfte
Für 60 Prozent ist die Motivationskraft der Führungskräfte maßgeblich

Professionelles Projektmanagement
Ein professionelles Projektmanagement wurde von 68 Prozent als Erfolgsfaktor genannt

Übernahme der Verantwortung durch die Linie
Die Übernahme von Verantwortung ist für knapp 60 Prozent der Leitenden von Bedeutung.

Was heißt, Erfolgsfaktoren?

Was heißt, Erfolgsfaktoren? Gehen sie davon aus, dass sie ein Projektmanagement nur dafür nutzen können, eine Veränderung im Unternehmen Initial zu organisieren und Rahmen für die Veränderung zu schaffen. Wenn Sie im Projekt dafür gesorgt haben, die richtigen Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern, dann können sie davon ausgehen, dass die initiierte Veränderung ach nachhaltig sein wird.

"Ein Gedanke ist wie ein Virus, resistent, hochansteckend und die kleinste Saat eines Gedanken kann wachsen. Er kann dich aufbauen oder zerstören." Sofern es gelingt, den Gedanken der Veränderung im Unternehmen zu pflanzen bestehen gute Chancen auf eine nachhaltige Verände-rung des Unternehmens.

Misserfolg

In der Studie "IBM Global Chief Executive Officer Study" werden weltweit verschiedenste Themen im Bereich der elektronisch unterstützten Veränderung behandelt. In dieser Studie wird festgestellt, dass eine Veränderung immer dann schlecht läuft, wenn es den Unternehmensführern nicht gelingt, die Belegschaft davon zu überzeugen, dass die angestrebte Veränderung richtig und sinnvoll ist.

Mutaree Studie

In der Mutaree-Studie im Auftrag von Handelsblatt Online wurden 292 leitende Angestellte in 280 Unternehmen befragt. "… Das Ergebnis überrascht. Zwar sind ein professionelles Projektmanagement und eine klare Strategie bei Veränderungsprozessen wichtig. „Entscheidend ist aber die Persönlichkeit der verantwort-lichen Führungskraft“, sagt Schmidt. „Sie braucht Überzeugungskraft und Charisma, um die Mitarbeiter mitzunehmen. Tugenden, die sich allerdings nur einige Leitende zu Herzen nehmen“